Gerir riscos ou gerir acidentes? de que lado você quer estar?
Existem líderes que administram o acidente depois que ele acontece. E existem líderes que administram os riscos antes que eles encontrem um caminho para se transformar em tragédia.
Essa talvez seja uma das perguntas mais importantes para qualquer líder, seja ele da linha de frente ou da alta gestão: eu estou liderando antes ou depois do acidente?
Tenho refletido sobre duas histórias impactantes e conhecidas globalmente. É válido mencionar que 96 anos separam essas ocorrências; porém, ainda nos dias atuais, elas convidam a uma profunda reflexão sobre liderança e segurança.
Estou me referindo ao comandante Edward Smith, do Titanic, e ao comandante Chesley "Sully" Sullenberger, do voo US Airways 1549, que pousou no Rio Hudson.
O Titanic: Sinais Ignorados e Gestão de Acidentes
O Titanic não afundou apenas porque encontrou um iceberg. Antes da colisão, havia sinais. Havia mensagens. Havia informações sobre gelo na rota. Havia uma condição operacional que exigia mais prudência, mais questionamento e mais disciplina. O problema não estava apenas no momento do impacto. O problema estava no que aconteceu antes dele, sinais foram recebidos, mas não foram transformados em mudança suficiente de comportamento operacional. Foram confrontados com uma cultura operacional que aceitava manter alta velocidade em tempo claro, mesmo diante de avisos de gelo, somada à expectativa por travessias rápidas.
Depois que o navio colidiu com o iceberg, a liderança passou a administrar o acidente: enviar pedidos de socorro, organizar evacuação, baixar botes, lidar com pânico, perda de controle, tempo limitado e vidas em risco. Mas, naquele ponto, a prevenção já havia perdido sua maior oportunidade.
Esse é o retrato da gestão de acidentes... quando a organização só mobiliza energia, inteligência, comunicação e urgência depois que o dano já começou.
O Rio Hudson: Preparo e Gestão de Riscos
O caso do Rio Hudson nos traz outra perspectiva. Em 2009, o voo US Airways 1549 perdeu praticamente a propulsão dos dois motores após o impacto com aves logo após a decolagem. O comandante Sully e sua tripulação tinham pouquíssimo tempo para reconhecer a condição real da aeronave, avaliar alternativas e decidir. Ele não tinha tempo para longas reuniões, para consultar comitês ou para construir um plano perfeito. Mas ele tinha algo que muitos líderes subestimam: preparo, repertório, disciplina, consciência situacional e capacidade de avaliar riscos em tempo real.
A decisão de pousar no Rio Hudson não foi uma aposta emocional. Foi uma escolha baseada em risco. Voltar para o aeroporto parecia uma opção possível em teoria, mas poderia expor passageiros, tripulação e pessoas em solo a uma consequência ainda maior. O rio, mesmo sendo uma alternativa extrema, tornou-se a medida de mitigação mais viável diante da energia, altitude, velocidade, tempo disponível e condição real da aeronave.
Essa é a essência da liderança em segurança: transmitir segurança com competência, caráter, coragem, curiosidade e cuidado para fazer a escolha certa. Fundamentalmente, trata-se de administrar riscos e fazer escolhas utilizando os insumos corretos.
A Reflexão: Cultura e Sinais
A diferença entre os dois casos não reside em classificar um comandante como bom e o outro como ruim, mas sim em uma reflexão mais profunda sobre cultura e preparo. O Titanic ilustra o perigo de uma cultura organizacional que normaliza sinais fracos e sucumbe à pressão. É o retrato de uma operação engolida pela expectativa de altos líderes que ignoram riscos em prol de metas e desejos. O Hudson, por outro lado, demonstra a força de uma liderança que transforma preparo técnico e disciplina em decisões salvadoras sob extrema pressão.
O que precisamos fazer? É preciso reconhecer os sinais, independentemente de sua intensidade.
Sinais Fracos vs. Sinais Fortes
Os sinais fracos são aqueles avisos que ainda não viraram acidente: um quase acidente, um desvio repetido, um procedimento ignorado, uma manutenção adiada, uma pressão de prazo, uma permissão de trabalho mal feita, uma equipe cansada, uma proteção removida, um bloqueio não verificado, uma conversa de segurança feita apenas para cumprir tabela.
Sinais fortes são aqueles que já chegam com dor: acidente, lesão grave, afastamento, incapacidade, fatalidade, explosão, incêndio, queda, amputação, tombamento ou perda de contenção.
O problema é que muitas organizações só respeitam os sinais fortes. Só acreditam no risco quando ele já se transformou em estatística. Só param quando alguém se machuca. Só investigam profundamente quando existe sangue, perda ou exposição reputacional.
O Papel da Liderança na Gestão de Riscos
Mas líderes que gerem riscos pensam diferente. Eles não perguntam apenas: "Alguém se machucou?". Eles perguntam: "Qual é a pior coisa que pode acontecer aqui e que nunca aconteceu? Qual controle quase falhou?". Eles não perguntam apenas: "A meta foi cumprida?". Eles perguntam: "Que risco foi normalizado para que a meta fosse cumprida? O indicador verde deve ser celebrado ou desafiado?". Eles não perguntam apenas: "O procedimento existe?". Eles perguntam: "O procedimento é praticável, conhecido, verificado e respeitado no campo?".
A alta gestão administra riscos quando define prioridades, orçamento, prazos, metas, recursos, manutenção, contratação, engenharia e tolerância ao desvio. Ela escolhe, todos os dias, se a organização vai operar com margem de segurança ou no limite da sorte.
O líder imediato administra riscos quando está próximo da tarefa. Quando verifica controles críticos antes da atividade. Quando escuta o trabalhador. Quando leva o quase acidente a sério. Quando não aceita improviso como solução permanente. Quando para a atividade antes que a atividade pare uma vida.
Disciplina Operacional: O Elo Fundamental
A disciplina operacional é o elo entre saber e fazer. Muitas empresas sabem quais são seus perigos críticos. Sabem onde estão suas energias perigosas. Sabem quais tarefas têm potencial de lesão séria ou fatal. Sabem quais controles deveriam estar presentes. Mas saber não é suficiente.
Controle crítico que não é verificado é apenas intenção. Procedimento que não é praticado é apenas papel. Indicador que não gera decisão é apenas relatório. Reunião que não muda comportamento é apenas agenda informativa.
Gerir riscos exige a disciplina de manter o óbvio funcionando todos os dias. Exige a coragem de paralisar uma operação antes que a tragédia ocorra. Exige a humildade de escutar os sinais fracos e a maturidade para compreender que a ausência de acidentes não garante a presença de controles eficazes.
Conclusão
O Titanic nos lembra que sinais ignorados podem virar história. O Hudson nos lembra que preparo, disciplina e decisão baseada em risco podem salvar vidas.
No fim, a pergunta permanece para cada líder:
Você quer ser lembrado por como administrou o caos depois que tudo deu errado?
Ou por como gerenciou os riscos antes que eles tivessem a chance de se transformar em um acidente?
Porque liderar segurança não é apenas reagir de forma heroica no pior dia. É construir, incansavelmente, as condições para que a atividade de hoje não seja a última.